Der zweite Teil der Schulung „Junge Führungskräfte“ fand vom 26. bis 30. November 2025 in Warschau/Polen statt, wurde von Europejski Dom Spotkań – Fundacja Nowy Staw in Zusammenarbeit mit dem EZA organisiert und von der Europäischen Union finanziert.
An dieser Schulung nahmen 20 Vertreter:innen von Arbeitnehmerorganisationen aus Polen (NSZZ Solidarność und Europäisches Tagungszentrum – Nowy Staw Foundation), der Ukraine (Vost Volya), Albanien (SAUATT) und Serbien (BOFOS) teil.
Zu den Schulungsleitenden gehörten:
Prof. Jarosław Kucharski – Jesuitenuniversität Ignatianum in Krakau
Dr. Katarzyna Szmyd – Jesuitenuniversität Ignatianum in Krakau
Diese Schulung erstreckte sich über 3 Tage mit jeweils 8 Stunden in Arbeitsgruppen – insgesamt also 24 Unterrichtsstunden. Sie begann mit einem kurzen Rückblick auf die vorherige Schulungssitzung, bei dem der Schulungsleitende nach den Beschlüssen aus dieser Sitzung und nach den Führungszielen fragte, die seither erreicht werden konnten. Die Schulung schloss mit einem Evaluierungstreffen, in dem alle Teilnehmer:innen gebeten wurden, ihre jeweilige Ansicht zum inhaltlichen Programm des Kurses zu äußern sowie Vorschläge für den dritten Teil dieser Schulung zu machen.
HAUPTTHEMEN
Während dieses Kurses wurde die Aufmerksamkeit auf die folgenden Aspekte gerichtet:
Zusammenfassung der Führungstätigkeiten und Veränderungen, die seit der letzten Schulung vorgenommen wurden – Untersuchung der Erfolge und Misserfolge
Faktoren, die zu beruflichem Burn-out führen
Symptome und Stadien von Burn-out
Selbstdiagnose von Burn-out
Folgen von Burn-out im Privat- und Berufsleben
Umgang mit Burn-out und Methoden zur Vermeidung von Burn-out
Merkmale der Generation Z – Denkweisen, Arbeitsweisen und Arbeitsplatzanforderungen
Stärken und Schwächen der Generation Z am Arbeitsplatz
Herausforderungen bei der Gewinnung von Gewerkschaftsvertreter:innen aus der Generation Z
Rolle der sozialen Medien und wie sie bei der Gewinnung junger Mitglieder von Arbeitnehmerorganisationen genutzt werden können
Konfliktphänomen und Möglichkeiten des Umgangs mit Konflikten
Feststellung der eigenen Kommunikationsstile und Diskussion darüber
Diskussion über das BATNA-Modell als Vorbereitung auf Verhandlungen
METHODEN
Anleitung durch die Schulungsleitenden – zusätzlich zum Vortragsstil, der durch Power Point-Präsentationen ergänzt wurde – viele aktive Methoden, Übungen und Aufgaben – einzeln und in kleinen Gruppen/Zweiergruppen. Beispiele für Aufgaben:
Gruppenarbeit – Diskussionen, Suchen nach Lösungen, Erstellen von Plakaten
Arbeiten in Zweiergruppen
Ausfüllen von Fragebögen zur Selbstreflexion und von Fragebögen zum Testen des erworbenen Wissens
Rollenspiele – Entwicklung von Verhandlungskompetenzen
Simulationsspiele
Videoerstellung – Gruppenarbeit
Selbstreflexion und Einzelarbeit – Schreiben, Beantworten von Fragen auf Papier
Diskussion im Forum/in der Gruppe/in der Zweiergruppe – Ideensammlung
Analyse und Diskussion über den Ablauf der Aktivitäten und ihrer Ergebnisse
SCHLUSSFOLGERUNGEN, FORDERUNGEN, AUSWIRKUNGEN
Am Anfang der Schulung stellten die Teilnehmer:innen ihre persönlichen Erfolge bei der Arbeit im Hinblick auf ihre Führungskompetenzen sowie ihre Ziele, die sie seit der letzten Schulungssitzung erreicht haben, vor. Beispiele: veränderter Kommunikationsstil, schnelleres Erreichen von Zielen mit weniger Anstrengungen, größeres Selbstvertrauen als Führungskraft, gut entwickelte Fähigkeit, Teammitgliedern zuzuhören
umfangreicheres Wissen zu Burn-out, seinen Symptomen und Selbstdiagnose – Habe ich ein Problem mit Burn-out? Möglichkeit der Reflexion des eigenen Wohlbefindens
Reflexion und Entwicklung eines eigenen Programms zur Vermeidung von Burn-out zur Selbstfürsorge – Notwendigkeit für Führungskräfte, konstruktive Methoden zu erlernen, um mit Stress umzugehen
Hervorheben der Notwendigkeit für die systemische Unterstützung von Gewerkschaftsführer:innen – z. B. Zugang zu psychologischer Unterstützung und die Notwendigkeit, Methoden und Strategien der täglichen Unterstützung zu entwickeln – individuell und innerhalb der Organisation
Die Vermeidung von Burn-out unter den Führungskräften von Arbeitnehmerorganisationen bedeutet gleichzeitig auch, Schwierigkeiten im gesamten Team zu vermeiden.
Aufklärung darüber, wie die Generation Z auf dem Arbeitsmarkt agiert – ihren Arbeitsansatz und ihre Bedürfnisse verstehen
Hervorheben der Aufgabe, für eine bessere und wirksamere Teamarbeit einen gegenseitigen Dialog zwischen den verschiedenen Generationen aufzubauen und voneinander zu lernen; gegenseitige Akzeptanz und Offenheit lernen, die Werte des jeweils anderen kennenlernen
Hervorheben der Aufgabe einer angemessenen Führungs- und Organisationskultur sowie angemessene Kommunikation mit der Generation Z – wirksame Kommunikation mit der Generation Z – als Aufgabe für uns als Vertreter:innen von Arbeitnehmerorganisationen
Notwendigkeit der Unterstützung junger Menschen auf dem Arbeitsmarkt und deren Einbindung in Unternehmensstrukturen und Gewerkschaften – z. B. Coaching-, Mentoring-Maßnahmen
Veränderung unserer Wahrnehmung: Betrachtung der Generation Z als Herausforderung und nicht als Problem auf dem Arbeitsmarkt
Aufklärung darüber, wie soziale Medien als Hilfsmittel zur Gewinnung junger Menschen für Gewerkschaften funktionieren
Eines der Ergebnisse der Schulung war die Aufnahme kurzer Videos, um bei jungen Menschen Werbung für Gewerkschaften zu machen – lernen, in der Sprache der Generation Z zu denken
Notwendigkeit, junge Menschen über Schulen und Universitäten zu erreichen – Einbindung von Wissen zu Gewerkschaften in den Bildungsprogrammen
Diskussion über Möglichkeiten, junge Menschen unter Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse und ihres sozialen und beruflichen Bewusstseins für Gewerkschaften zu gewinnen, sowie Gestaltung einer geeigneten Kampagne
Notwendigkeit, jungen Menschen zuzuhören und sie in den sozialen Dialog einzubinden
Entwicklung von Verhandlungs- und Kommunikationsfähigkeiten unter den Teilnehmer:innen
Feststellung der eigenen Kommunikationsstile in Konfliktsituationen – Notwendigkeit zur Reflexion über das eigene Verhalten als Führungskraft in einer Konfliktsituation
Notwendigkeit zum anhaltenden Aufbau und zur anhaltenden Weiterentwicklung des sozialen Dialogs am Arbeitsplatz und von Hilfsmitteln zur Lösung entstehender Konflikte
Setzen eigener Ziele für die Weiterentwicklung von Kommunikations- und Verhandlungsfähigkeiten